日本经营四圣之一的稻盛和夫，一人创立了2家世界500强企业——京都陶瓷株式会社（京瓷）和日本第二电信株式会社（KDDI），缔造了京瓷近60年从未亏损的奇迹。稻盛和夫为世人所知的两大管理精髓就是阿米巴体系与京瓷会计学；而“销售最 大化、经费最小化”无疑就是阿米巴体系与京瓷会计学应用的目的与结果。其本身就是企业经营的原点性命题，需要管理者付出的努力去理解和实现。现就此话题，结合工作实践，浅谈一下学习心得： 

一、稻盛和夫的解读

京瓷运营初期稻盛和夫就把“追求销售额最 大化和经费最小化”当作经营的原则。虽然是一条非常简单的原则，但只要忠实贯彻这一原则，京瓷就成为了高收益体质的优秀企业。

作为经营常识，一般人认为销售额增加，经费必然随之增加。但这是不对的，只有摆脱“销售额增加，经费也随之增加”这一观念， 为追求  “销售最 大化和经费最小化”，开动脑筋，千方百计，才会从中产生高效益。实施“销售最 大、经费最小”原则，必须建立一个系统，使每个部门、每月的经费明细一目了然。

京瓷创业不久，就引入了所谓“阿米巴经营”的管理系统。与一般财务会计不同，这是经营者为便于经营而应用的一种管理会计手法，“阿米巴”是由几个人至十几个人组成的小集体（可按照需要随时进行重组），京瓷现有1000多个这样的小集体，构成了一个经营系统。所谓“阿米巴经营”，就是计算出每个“阿米巴”的单位时间附加值。简单讲，就是从每个“阿米巴”的当月销售额中减去所有当月费用，剩余金额除以当月总工作时间所得的数字，作为经营指标，我们称之为“单位时间核算制”。

京瓷依据“单位时间核算制”，在月末进行结算，于次月初公布各部门的实绩。只要细看“单位时间核算表”，“这部门推出了这个产品，而那个部门没有取得客户订单”之类的有关情况就能一清二楚，便于经营者迅速做出判断并采取对策。另外，为将经费压缩到最小，“单位时间核算制”把经费科目细分，比一般会计科目分得更细，构成所谓实践性经费科目。比如不是笼统列出一项“水电煤费用”，而是将其中的电费、水费、燃气费项目分别列支。在日本常有一种说法：“中小企业似脓包，一旦变大就破碎”，说到底，就是因为没有采用有效的管理会计手法。京瓷创立50多年来，经常利润率始终保持两位数，有时甚至超过40%，总销售额已接近1兆日元大关。持续数十年实现高效益，最 大原因就在于忠实贯彻了“追求销售额最 大化和经费最小化”的经营原则，构筑了让经营者可以准确掌握经营实况的管理系统，并使该系统得以有效运行，这是最重要的。至于京瓷拥有其他公司无法仿效的独创技术，倒是其次的原因。

二、从财务维度透视其重要意义

企业经营的目的就是要健康盈利，而目前分析盈利能力优劣的普遍方法就是杜邦分析法：

通过透视繁复的杜邦分析法我们可以看到，其实衡量企业盈利能力的核心就是企业是否做到了“销售最 大化和经费最小化”。

三、如何理解销售最 大化

1、销售最 大化不是销售部门最 大化，而是销售结果的最 大化。

切不可盲目追求销售部门的人员、资源、权限的最 大化，这都是对销售最 大化的曲解。全员营销、客户优先、市场引领等都是实现销售最 大化的手段。企业作为经营行为的载体，其存在形式是以经营目标为前提的，运营流程是以效率为基准的。

2、如何有效拓展销售。

无论是卖方市场阶段的产品、价格、渠道、促销的4P营销模式，还是买方市场阶段的需求、成本、便捷、沟通的4C营销模式，以及互联网、产业资源整合市场阶段的关联、反应、关系、回报的4R营销模式，都已经指明了营销工作的着力点与努力方向。因地制宜，循律为之，必达所期。

3、量和利的问题。

企业集结了众多的社会资源，凝聚了众多员工的心血，承载了众多的责任，所以没有利润的企业是不道德的。有利润的销售工作才是有意义的。量和利两者看似矛盾，实则为一体，只存在因企业内外部条件的制约而做出的战略性、阶段性偏重，不存在取与舍的问题。

4、销售附加值。

产品或服务的附加值会使销售额大幅提升。功能性附加值、服务性附加值、连带性附加值、金融性附加值等都需要根据市场情况和自身能力进行设计。是聚焦一点，还是普化延伸才是对管理者判断能力与取舍意志的考验。

5、销售的结构性问题。

一是要向产品结构要利润。

企业经营往往难于做到既适应客户需求，又符合企业利益，但其实两者仍是辩证统一的，产品结构就是衔接两者的不二法门。饲料行业中预混料、浓缩料、配合料，教保料、母猪料、大猪料；屠宰行业中的白条整鸡、分割品、调理品等产品销量结构都是企业获利能力的关键。

二是要向客户结构要未来。

选择有能力、有潜力的客户合作，选择符合未来发展趋势的客户合作，选择目标市场范围内的客户合作，选择符合企业发展战略规划和布局的客户合作，这样的企业才有未来。

三是要向人员结构要保障。

人员结构分为组织结构和能力结构两个方面。大的组织结构可以理解为现代战争中的多兵种联合作战模式，小的组织结构可以理解为戚继光抗倭所用的鸳鸯阵；人员能力则是在相应组织结构下不同功能岗位人员所需要的工作能力。

组织架构与绩效机制是实现“销售三大结构”优化的前提和保障。

6、销售要符合趋势。

简单的理解就是不要在手机的年代，还紧咬着BB机业务不放；不要在肉鸡产业化的大趋势下，还紧咬着纯商品肉鸡料业务不放。趋势搞错了，即便动作做对了，仍然是死路一条。

7、全产业链思维。

中国是世界第一饲料生产大国，每年的生产总值接近9000亿。禾丰牧业在2019年提出要成为“千亿禾丰”的战略目标，如果只通过行业平均利润率只有4%-6%的饲料生产单一环节实现千亿市值，这无疑是很难完成的目标。而通过在产业链上下游的拓展，这一目标将会相对容易实现。贯通“饲料销售——畜禽产品销售——肉质食品销售”，同样的市场规模下，产值和利润都可以成倍提升。当然这一实现过程也是十分具有挑战性的。

8、品牌溢价。

此点不再赘述，其难点自然在于具备品牌形成的要素和操作节奏。

四、如何理解经费最小化

1、经费最小化不是对各项费用的无限压榨。

而是以完成企业经营目标为前提，实现资金、资源的利用率的过程。组织扁平化、生产自动化、流程优化、工艺革新，乃至机构重组、绩效变革，甚至降薪、裁员都是实现经费最小化的手段。实现企业经营目标是一切工作的前提，如果把经费最小化当作企业经营的最 大追求，这无疑是本末倒置的。

2、经营目标与经费预算。

只有建立了经营目标，才会产生销售目标，进而对各方成本与经费进行规划，才会产生经费最小化的目标。脱离企业战略与经营目标来空谈经费最小化是乱弹琴，是无本之木。

3、细分与分析。

在企业经营过程中，需要明确有哪些费用产生价值且可衡量，又有哪些费用是辅助性且难以衡量的；需要对各类经费性质进行区分，然后对各类经费进行细分，再去分析相关影响因素，统筹联动地进行推演和精算，进而形成操作方案与规则，并持续优化、校正。

4、聚焦与统筹。

想实现经费最小化，就需要有着力点，但企业经营管理的各环节与要素并不是以“点状”存在的。例如想压缩设备保养费用，就需要考虑是否会对设备维修率与生产效率带来影响；想压缩产品研发费用，就需要考虑产品市场竞争力和产品生命周期的因素；想压缩人力成本，就需要考虑企业运行效率和持续发展的因素。

5、销售最 大化有助经费最小化。

一般情况下，产品与服务的成本和经费会因销售量的增大而减小。找到两者的动态节点，是企业经营者的重要工作。

6、关注有效工时。

能够清晰辨别有效工时，进而核算出岗位工时价值，是实现经费最小化的有力手段，也是资源配置最为科学的依据。

7、提高运营效率。

例如在饲料企业的经营过程中，从销售计划、采购计划、订单生成、原料到验、生产计划、生产操作，到成品配付的各个环节都需要高效、精准、满负荷才能实现经费最小化；对于产业化而言则更为复杂，从行情预判、产能规划、祖代场、扩繁场、育肥场及放养、饲料供给、物流保障、屠宰加工、肉品销售等各个环节都需要口径配套、无缝衔接才能实现经费最小化。有时剔除低效、过剩产能也是一种好的选择。

8、经费最小化对利润的放大效应。

对于一个利润率只有5%的行业而言，如果成本下降1%，就意味着利润增长20%。经费只是成本的一部分，管理的价值也在于系统降低运营费用。天使在想象中，魔鬼在细节里。

虚拟分析图：

9、经费最小化的巨大实施空间。

饲料企业的净利润率一般是4%-6%。因此，当费用上涨10%时，理论上企业会跌入赤字。然而实际上这样的亏损情况一般不会出现。接着第二年，费用又涨10%左右，但照样还有4%-6%的利润率，这简直就是奇迹。这是为什么呢? 或许因为上涨的成本费用由大家的努力弥补了。反过来思考，如果吸收了10%的费用上涨因素仍能做出4%-6%的利润，那么在前一年就做同样的努力，应该可以做出10-15%的利润。

当企业被逼入不利的境遇时，总会想方设法进一步合理优化。按老办法做必然会出现赤字，实现合理优化以后，仍能做出4%-5%的利润率。这就是经费最小化存在的巨大空间。

10、产业化有助于经费最小化。

目前肉鸡产业中已经没有了肉鸡贩运这一职业，而目前猪产业化中还存在；生猪贩运行业的销售额高达9000亿元，体量几乎与饲料工业总产值相同。但此行业的运营管理极不成熟（传统公司模式不适合这一行业），且几乎没有照章纳税的组织或个体。

在肉牛产业之中，肉牛贩运者至少会从犊牛到屠宰分销这一过程中，分3-4次拿走千元/头以上的利润，值得关注的是，每减少一次中间商的参与，就可以使上下游环节的投资回报率提高约20%。

饲料经销商、兽药疫苗经销商、肉制品经销商等都会从产业链中分走一部分利润。产业链的贯通，资源的重组将有效降低产业链的整体运营费用。

11、科技进步与信息化助力经费最小化。

大数据时代为商业活动带来无限可能，企业经营将有机会获得更为准确的市场预判，高效整合产业各环节资源，降低各环节沟通成本，减少人力成本支出，提高商品流通效率，使供求双方更好地交互需求和信息，甚至实现无缝对接。

12、经营战略上的“断舍离”。

及时切断劣质业务，舍弃不必要的投资项目，远离不相关且不熟悉的领域，可有效防止经费激增。

过去未去，未来已来。面对时刻惊涛骇浪的商海，直挂云帆者需更好地理解并全力实现“销售最 大化，经费最小化”。