文/禾丰牧业常务副总裁 高全利
【本文根据高全利常务副总裁在第二届（2016）中国猪业高峰论坛上的演讲整理】
所谓的痛点，任何一个行业管理都会出现，而这些痛点都是行业发展阶段性产物，具有明显时代感，随着行业的发展和企业的进步，这些问题会逐渐消失。正像约翰•奈斯比特所说，成功不是因为解决了问题而是因为抓住了机会。这些痛点只是在这一个阶段的关键点，如果能够有效克服，那么我们就更容易抓住机会从而获得成功。
在当前饲料行业发展和转型时期，我初步总结了一下，饲料畜牧行业有八大痛点：
痛点一：角色转变
饲料行业是改革开放的行业，并且引进了先进技术、先进管理和优 秀人才，这使我们进入工业化时代。正是由于饲料企业带动了养殖行业变革的发生，并且大型饲料集团用先进的理念、雄厚的资金、科技的管理，引导着散养户星星之火逐渐发展壮大，从小型到中型再到大型散养户，直到大规模养殖场。在发展的过程中，小型散养户是零钱凑整钱，挣点零花钱；中型散养户是给自己打工，解决了劳动力就业困难的问题；到现在发展成大型散养户和中小型养殖场为主导的时代，转变为通过养殖发家致富的阶段。规模化养殖从国有养殖企业的衰退，再到民营中大型养殖场的再次兴起，实际上也发生了非常本质的变化。饲料企业中有很多人，过去是从国有大型养殖企业出来的，我过去在国营大型企业工作了整整7年时间，看到了这些企业规模化、科学化的管理，也看到了它的弊端。从它的兴旺发达到衰退再到消失，我们是经历者，也是旁观者。饲料企业在过去的三十多年发展历史中起到了非常重要的引导作用，受益于此它们发展快，盈利能力强。我们行业中有绝大多数的大集团都是借助这个快速发展机会成长起来的。
随着养殖者的崛起，规划程度的提高，养殖能力的提升，饲料企业的地位已经彻底被颠覆了。散养户基本退出之后，这种形态将更加明显，饲料企业从领导者回归到服务者，这种地位的改变以及挣钱方式的改变、盈利能力的改变，对于许多饲料厂员工尤其是老板来说，是猝不及防的。他们不愿意接受这些改变却又无法改变这样的现实，因为行业的发展趋势就是这样的。其实饲料企业本身在产业链中就是服务型企业，它的服务主要对象就是养殖场。
在新的阶段，养殖者成为新的主导者，服务企业将以养殖场为中心，通过有效的服务来获取盈利，但是养殖场也应清楚地认识到未来十年、二十年、也许三十年发展历程中，它们虽然有着暂时的优势地位，但并不意味着这种优势地位是永远的。可以看到将来另一个领域就是食品公司，必将取代养殖企业成为下一个盈利中心，成为下一个行业发展的龙头。所以饲料企业也好，养殖企业也好，清楚地认清自己的市场地位，担当职责，很好地看清阶段性成长的机会，把握现实来实现飞跃是明智之举。饲料行业快速整合使饲料企业正快速转型，其中一部分中小型饲料企业正在成为养殖场的老板，他们看到了养殖企业新的发展机会、非常好的盈利机会，转型之后依靠人才优势和资金会有一定的竞争力。而那些大中型饲料集团将从一个简单的饲料企业，逐渐发展成为一个农牧集团，有的会向上游延伸，有的向下游延伸，有的还会跨界整合形成拥有产业链系统能力的超大规模集团。
产业联盟，运营制定方向正在成为新的主导趋势，未来的几年将是养殖场、饲料企业、包括食品公司之间纵向整合的红火的时期，而不再像以往那样是饲料企业之间相互兼并的模式了。
痛点二：客户改变
我们面对的客户在改变，对于不同层面的企业来讲，客户的痛点是不一样的，比如以散养户为主的企业，他们突然发现客户正在快速消失，所谓客户的消失不是经销的消失而是散养户的消失。许多企业在挣扎的过程中，经销商数量减少并不是很快，但经销商销量下降速度是没有办法止得住的。
中小型饲料企业面临的第二个问题，客户规模越来越大，在散户面前饲料企业有心里优势、技术优势和资金优势，但在中小型养殖场面前，这些优势也不复存在了。而他们的能力同这些客户的需求也不够匹配了，所以出局在所难免。因此，2007年中国饲料企业15742家，到2015不足6000家，就证明了这样一个事实。饲料企业减少的速度这么快，有些是国家管理规范化导致，但我认为更多是市场竞争导致。绝大多数客户是主动退出而不是被“规范”挡在了门外。
今天的散户在进入规模化养殖之后，几乎从零开始，缺乏规模化养殖经验、缺乏技术、缺乏管理，所以托管模式一度非常流行。但我相信随着时间的推移，这些经营模式的成功，散养者会快速通过学习和实践掌握育肥猪经营管理的经验，并逐渐成长、成熟，成为饲料行业非常重要的一支力量。当然其中很多人必将再一次完成转型，甚至可能被淘汰出局。值得注意的一点是，最近几年伴随着客户规模的提升和原料价格变化趋势的影响，自配料和预混料发展速度比较快，因为符合行业发展的基本趋势和规律，所以难度就比较小，都是在用标准化产品、差异化营销来赢得客户。
现在客户成长起来了，不同的客户有不同的规模、不同的经营方式，甚至价值取向也有所不同。多样化的结果必然带来多样化的需求，并创造多元化的产品，多样化的产品既给饲料企业带来了无限的创新空间，也给那些大型企业带来了巨大烦恼，因为他们想用简单的产品、规模化的方式作为经营手段的梦想被打破了。
在这个新的时期，成长型企业有大有小，快速衰退的企业有大有小，甚至曾经比较辉煌的企业正在快速地衰退，有的已经面临着生存的压力。他们过去以自我成本价为导向的定价与营销模式受到巨大挑战，不能认清客户需求，不愿意接受客户的变化，仍以大规模建厂生产、低成本运营的方式来获取客户的芳心。就像当年福特汽车标准化、规模化的制造时代被戴尔个性化定制时代取代了。戴尔电脑模式进行了一次革命，但在互联网时代到来之后，我们会缩短这种变化，又融合更多的元素和要素，所以我们看到高端的这些大客户，已经从买产品迅速走向定制产品、代工产品的方向了。这是我们养殖行业大佬们理性思考的结果，我认为是这些养殖大企业能力的表现，并不是鼓励所有的企业都做定制和代工。中小型企业要做真正的代工，没有规模和能力也很难实现，因为饲料企业服务的成本太高。
多样化这个时代中，产品的标准没有最 好只有更合适。我在企业内培训中讲过一个形象的案例：捷达车好还是奥迪V6 3.0T 好？大家都说当然奥迪好，一台70多万，而捷达只需10多万。可是对业务员来讲，显而易见捷达是更适合的选择。不同级别的客户有不同层次的生产水平，选择产品和使用产品合理化标准是不同的。所以作为服务企业，不要一厢情愿地给客户贴上标签，然后去推广我们自己的想法。技术系统内控管理时代已经结束了，而以客户需求为导向的时代已经到来了。在过去，技术人员只需要听从总经理要求；而今天，技术员要听从大客户的要求。如果企业不能与市场同步，不能赶上客户进步的速度，还停留在过去那种简单化成功的幸福之中，当你一觉醒来，发现已经跌入深渊，如果不改变只能在痛苦中挣扎。
痛点三：团队再造
企业经营的核心是人心，人才和团队决定了其发展轨迹及未来。在企业内评价一个管理者是否优 秀，很多人都愿意用所谓的业绩来评价，比如完成了多少销量、挣了多少钱，但是我认为比这个更高的标准是他培养了多少优 秀的人才。
在禾丰集团，优 秀的管理者都是培养了大量优 秀的继承人的。那些业绩不佳、不能得到真正发展的公司和管理者，他的团队总是缺乏人才，并且从来没有培养出真正的人才。你不优 秀，优 秀的客户不会与你通力合作；你不优 秀，优 秀的人才会离你而去。你现在的业绩是你过去培养人才积累的成果，你未来的业绩取决你现在人才未来的成长。
许多企业的团队是为经销商和散养户为主导的模式配置的，在新时代来临之后，必须进行再造，这是一切变革之前提。再造是非常大的挑战，因为要推倒重来，几乎都是从负数开始，有多少人能够做到先舍弃再获得呢？所以在这种转型过程中，我敢断言，团队缺乏有竞争力的人才，就没有了竞争力量。在转型中，那些成功的人都是经历过漫长的道路和痛苦的折磨。
在内部运营管理方面，大集团的九条线平行管理模式正在被平台模式取代。矩阵式大的弊端就是反应速度不够快，部门之间沟通能力较差，也很难同客户直接进行有效的沟通。所以我强调大集团内部各个事业线打破界限，实施跨部门协作思维。技术人员从内控型配方师走出来，转型成为外服型的营养师。配方师是以标准为导向，营养师是以养殖动物需求与管理结合为导向，并确定一个合适的生产成绩为目标。因此，即便是优 秀的配方师也不可能一下子就转型为优 秀的营养师。
外部营销方面，我反对有些饲料厂过度服务。很多基础服务都是养殖场该干的活，真正的营养师应该是解决客户自己不能干的那部分。通过托管模式来完成营销也是事半功倍的事。不管是饲料企业还是兽药企业，都应该有自己精准的定位，有些工作有相关的企业来承担，我们不要做那些出力不讨好的事情——用低水平服务跟高手过招来解决生产难题。
通过对人心的认识，进行人员能力配置改造、集团运营模式改革、外部营销改变、内外一体化、核心业务专家化，打造一个新体系新平台。应该说，业务员时代、人海战术时代已经宣告结束了。营销专家说未来3年之内业务员数量将减少一半，这不是危言耸听。动保企业、饲料企业都将吐出大量业务人员，这些人员转型到养殖行业，养殖行业现在人才处于匮乏时期。养殖场规模化后，人才管理水平并没有跟上来。2000年左右到现在养殖企业人才都比较匮乏，因为上世纪90年代末、20世纪初大学生毕业都不愿到养殖场去，更愿意去饲料企业、兽药企业、动保企业等相关服务单位，因为那里工作轻快赚钱容易；重要的是大型养殖企业倒闭，私营家庭农场还没成长，中小型散养户是主导，他们聘请不起大学生。
在各个大学做演讲时我反复讲，刚毕业的大学生不要轻易到饲料厂来，应该更多的去养殖企业工作。我认为养殖行业不能很好地吸纳大学生，一个重要原因是养殖场管理的腐败，甚至许多老板在管理上存在自欺欺人的行为，不愿意给大学生、专家好的薪资待遇。养殖场的工作环境很差，我在养殖场工作过，深深知道种猪场不自由（像监狱），吃的喝的都很差，行动受限制，养殖场的人只能喝酒、打牌，看看电视都是很奢侈。生活条件很差谁愿意来？所以他们一旦有机会出去都不愿意再回来，大家都愿意去搞服务、搞咨询。养殖场管理人员的收入需要在规范化的基础上大幅度提升，这样才能吸纳人才、留住人才、再造人才。服务行业逐渐往这方面转，但说实话，赚过容易钱的人都不愿意再去做又脏又臭又累的工作，所以这些活往往没人干。
痛点四：点营销变阵
饲料企业以往普遍认为营销力大于产品力，所以善于造势、善于吹牛、善于宣传，过度营销比较常见，实际上也是因为客户不够成熟才会出现这样的情况。随着客户能力的提升，那些华而不实的营销方式都将失效，企业经营行为归于理性。
营销是企业综合实力的外部展现。目前行业中存在饲料企业过度营销、养殖企业营销力不足的问题。
营销是企业对客户及市场理解深度的体现。好的营销能恰当表现自我、表达产品的价值，让客户更好地学习和接受，从而实现价值。
营销是企业优化竞争力的真正演绎，也是企业综合实力的表达。有很多专家、很多好的产品，但很多企业的想法无法实现，就是因为缺乏营销手段。
营销=实力×思想×沟通，通过效率提升让客户接受。只有精准聚焦主流客户群，才谈得上精准营销。兵者，以正合，以奇胜。夫唯不争天下莫能与之争！在客户不够理智、信息不对称的时代，炒作营销效率很高；但现在客户越来越成熟、信息化程度越来越高，营销要返璞归真，回归理性，真正客观表达企业和产品价值才有市场。
痛点五：产品定位
产品既是基础，又是根本。不管是养殖场、饲料企业还是动保企业，产品是命根子。产品力代表着企业的内部平台的运营能力及企业对客户需求的理解与转化能力，产品力强是内外兼修的表达。当我们的客户成长起来，规模化、个性化之后，进入了新的时代，个性化产品、精准化营销（也可以说是标准化的营销）才更有未来。
企业在产品上如果没做足功夫，没有更好的研发能力、开发能力，就不能走得很远，不会持续得到客户的认可。饲料企业从引导客户转变为与客户深度互动沟通来开发产品，虽然客户不一定能够准确表达自己对营养的需求，但是企业营养师必须能够根据管理现状、生长水平做一款适合的产品及达到目标的产品。
沟通能力、理解能力是至关重要的。所以未来能够给养殖场提供产品，不仅仅是产品的制造成本低，换句话说大型养殖场选择客户的标准，不应该看谁给我提供的产品成本低，而需要考核养殖成绩提高了多少，多赚了多少钱。大客户产品定制化时代已经来临了，同时宣告简单的标准化产品销售时代正在终结。没有好的技术人员，不可能应对客户不断变化的需求以及时时刻刻都在变化的原料供应情况，因此很难做出一款既有效、又经济的产品来满足客户需求，实现价值最 大化。所以我看到，在任何一个行业、任何一个领域，排名靠前的那些企业利润率都是很高的，盈利能力都是强的；大规模企业盈利能力比较弱的，并不能走得很远。
痛点六：盈利模式
所谓利润，可以理解为客户对企业的回报或是打赏，做得越好回报越多；是企业超出行业平均水平以上部分竞争力的奖励，低于竞争水平必然淘汰出局。养猪企业的生产成绩和能力如果不能超出行业平均水平，就只能赚机会的钱；如果能力差很难把握机会，也必然出局，机会总是淘汰落后的人群。
失败的企业不知道如何为客户创造价值，心智不全，只想自己的事儿不去想别人的事儿，是不可能成功的；只有真正理解客户，通过有效的手段和低成本来实现价值，才能获得高利。不知道让企业赚钱的老总，害人害己，打价格战，却美其名曰让利客户。有时候他们是行业中的害群之马、行业中的搅局者，就应该被淘汰出局。一个企业利润率薄是其竞争力差的代名词。
痛点七：产业延伸
目前饲料厂是整个产业链中工业化程度高的一部分，因此也是人才富集的地带。随着竞争的加剧以及养殖业与食品工业的超速发展，人才必将重新分配。
产业化是大集团发展的首 选之路，却不是必经之路。大的饲料集团携资本、人才之优势，进入养殖领域几乎是必然选择，但是我们也看到另外一个问题，用搞饲料的思维搞养殖必败无疑。
现在饲料企业向上游养殖业延伸是一个不错的选择，但是如果没有工匠精神，没有专业化能力，战线越长死得越快！
管理是诸多要素的乘积，产业化并不能弥补短板，如果企业家整合能力不足，走得越快，离失败越近。产业化不是做加法而是做乘法，诸多管理要素的乘积，每个要素减弱一点，延伸的产业链越长，综合能力就越不足。
痛点八：规范之根
很多上市饲料公司经历了痛苦，在规范过程也交了很多学费。目前养殖行业仍然是被扶持的行业，监管不是很健全。但是，国家开始了环境的治理，不远的将来必须会有税务、工商的治理。所以企业必须未雨绸缪，把企业的根扎深，把基础做好，才有真正的未来。
规范有三个基本的方面：
❖ 信息化
A：内部的信息化管理（CRM、金蝶等数据管理）；
B：外部销售信息化（互联网电商平台）。
❖ 财务的规范化
今天的节省既是隐患，又可能成为明天的硬伤，也必然会加倍偿还。
❖ 劳资关系
五险一金及其他税费；保健加保险。
企业竞争力必须建立在健康运营的基础上，早做规范化管理是提高企业适应高强度竞争的免疫方案，基础奠定发展潜力！
总结
❖ 着眼点
三大结构（人员/客户/产品）是企业变革之基本方向，而商业模式之中的盈利模式和运营模式又是企业系统性解决管理痛点的战略性着眼点；必须站在未来看现在，站在先进看落后。
❖ 远虑
企业家没有远虑必有近忧，解决眼前之痛必从长远发展着手。急功近利者只能在痛苦中徘徊。
❖ 老板
老板永远是企业痛点所在，企业成功是老板带领优 秀团队共同取得的成果，企业失败是老板个人的失败，其他所有系统老板都可以改造和完善。优 秀的老板创造优 秀的企业，企业的高度超不过企业家的高度，优 秀的管理者总是选择值得追随的老板共同创造奇迹。
不能善于反思、总结、不能抓住趋势、不能解决痛点的老板，企业最终会在痛苦中消失。希望企业老板从人才队伍建设和人心入手，财散人聚，人聚财聚。
